江裕CEMS发展演进图

没有战略的企业无法生存和发展。在战略最终趋同的竞争环境中，超越一般性战略，在变化的环境中不断进行适应性变革，是众多领先公司的生存之道。“活跃在变革的边缘地带，是公司获得高科技市场竞争优势的关键保障”，江裕集团总裁欧国伦如是说。

江裕集团，1996年开始涉足IT制造业，主营SKD（Semi Knock Down）半散装件业务，通过数年的成长、企业转型和再造工程，江裕公司开创了一条较国际EMS更适合中国的CEMS之路（China/ Channel / Complete Electronics Manufacturing Service）。

对经营模式的探索和提升，是江裕集团在公司内外称自身为“国际化企业”的信心来源。事实上，这家立足本地，放眼全球的公司确有明晰、坚实的战略思维基础---三大跳板。

第一跳板：中国制造

江裕的“第一战略”业务，是国际IT品牌设备的中国制造。

在谈及公司为何如此选择时，欧国伦表示：“IT制造的转移、外包、中国化，是近时期一个特殊但却必然的国际产业大趋势。中国制造、世界工厂趋势，由国际经济战略、全球产业竞争环境这一对推、拉力因素共同决定。江裕CEMS的选择，首先是依托中国庞大的内需市场并对国际产经环境的实时洞悉、谨慎预测和适应性调整。”

他还补充道：“内部垂直一体化（纵向一体化）管理运营模式，给许多传统巨无霸企业造成了难以自愈的硬伤。他们被其自重所压垮，亦受内部迟滞所拖累。这一点普遍见于电脑业和其它行业。因此，公司拆分、转售、重组、扁平化等组织内部管理优化手段一度兴起并在产业中盛行。也因此，并购、联盟、外包等外部协同概念及措施大兴其道、流传于世”。

“当前，开放的网络协同经营模式，正在成为企业追求超一流表现、争霸天下、塑造新规模优势和商业基础方面的共识。江裕的外宣口号是：您在中国的电子信息产品制造伙伴”。在总结江裕对国际企业管理发展趋势的一般性理解及公司核心价值时，欧国伦作出以上表示。言下之意就是，江裕会把与国际化公司开展协同制造作为长期战略性选择。

第二个跳板：战略型代理销售

在挺进IT制造业前，江裕就已经在国际IT品牌设备销售代理方面战绩卓著，为实现国际厂商中国化走好战略营销这一步关键“棋子”。持续发挥此优势，是江裕自然沿续的选择。

早在1986年，Brother打印机登陆中国市场但难破僵局。随后1年中，江裕使其月销量从100～500台猛增到4000～5000台，历经5年，Brother成为当时中国打印机市场第一品牌。此后，江裕还相继成为EPSON、Citizen等著名国际公司的中国总代理。

在“以客户为中心”的市场时代，江裕的观点是：成功的公司要具备健全而敏锐的供应链反馈机制。在不具备核心技术优势的情况下，中国制造业者一定要超越产业局限，维护和发挥建设性客户关系的作用，并尽可能了解新的销售、服务机会将在哪里出现？各类客户的需求分别包括什么？通过何种服务努力分别予以满足等一系列市场问题。在做好代理品牌销售的同时，江裕还有能力把握边际价值，做好与之互补的客户化产品服务。

“拥有广阔的渠道，与渠道伙伴寻找共同发展的合作空间，一起思考如何为客户增值，再加上公司坚实的制造业基础及丰富的国际产品触觉，江裕已连续多年与渠道伙伴紧密互助，销售最为全面的打印机系列产品、税控商用设备和显示产品。”江裕集团总裁欧国伦如是说。

第三跳板：售后服务与往返物流

随着电子信息产品在国内的普及应用，一方面，厂商为用户提供及时、体贴到位的售后服务，需要高昂的服务网络建设成本和维修技术人员的培训成本；另一方面，电子信息产品更新换代快，维修备件的更新速度经常跟不上，很容易“过时”，造成隐性浪费。建立完备的售后服务体系对厂商显得尤为重要。但是对于产品线单一的中小企业和刚刚进入中国市场的外资中小企业来说，这么大的投入确实勉为其难，最经济、最可靠、最快速的方法就是将服务外包。

凭借在中国本土18年的电子信息产品代理营销，江裕服务体系已渐趋成熟。1999年江裕建成覆盖全国的售后服务网，100多家授权服务中心分布在国内大中城市。2002年，在基于庞大完善的服务网点基础上，江裕又建成了覆盖全国的物流服务平台。目前，以往返物流服务为核心支撑业务的售后服务体系旨在打造销售代理品牌伙伴的市场综合竞争优势。

据统计，在目前厂商的售后服务成本中，60%的为往返物流成本。由于电子信息产品在技术原理和结构上具有一定的重合性， 配件和零部件的标准化，使得50%的维修问题都是雷同的，甚至有些时候更换成本可能远远低于直接维修成本，这时往返物流的成本竞争优势就凸现出来。

江裕的基于往返物流的售后服务体系可以及时为遍布全国的大中城市的维修中心提供产品维修需要的零部件，经验丰富的维修工程师能以非常小的成本，高效率地为合作厂商提供准确的售后服务，有效降低了合作伙伴的综合运营成本，提高市场客服效率和满意度。此外，出于减轻环境污染的考虑，江裕的售后服务还将包括直接帮助厂商担负起耗材、旧品的回收工作。

跳板平台

环顾中国电子制造产业，竞争者气势咄咄，客户期望节节上升，环境迫使IT制造服务业者有效地降低服务成本、扩大客源和利润，并留住老客户。江裕认为，在新的竞争环境中稳扎稳打，高瞻远瞩，并抢得先机，公司需要“具备两种观察视角，建构一个关键战略，实现一个既定目标”。

两种观察视角

第一，从客户战略需求来看，各种ODM/OEM客户开展“中国制造”的实质，就是实现供应周期更短、更具弹性和灵活性、投资回报更高的产业市场供应链。这些国际、国内客户在执行其“高效供应链”计划时，需要能与其接轨并进行全面协同的中国合作伙伴，实现“本地化制造，本土化服务”。

第二，从江裕发展战略出发，公司从能力单一、客户类型和数量集中的制造业者，转向制造服务能力多样化、客户结构多元化的制造外包及增值服务提供商，江裕需要同时启动新的企业资源战略和客户关系战略。

一个关键战略

将前述二种视角融为一体，聚焦盘踞供应链上游、身处产业链核心的江裕，江裕的决策层体会到，围绕“IT制造”核心业务，纵向顺延价值链各环节，横向拓展范围广泛、价值卓著的商务运筹及协同能力，是公司铺展策略蓝图自然而然的整合统一思路。而这个思路则需要建立一个战略――逐步创建基于制造业ERP系统的B2B电子商务体系。

该B2B电子商务应用，要在两个方面帮助江裕赢得一场发生在未来某时刻的生存之战。首先，它可以大幅度地提高供应链各环节的交易效率，降低交易所需的沟通成本，特别是其中的机会成本和时间成本；其次，B2B电子商务还要能帮助公司降低交易后续合作中的多层过程成本。

一个既定目标

从两个视角融合的角度来看，此B2B体系的本质，就是一个能反映江裕客户关系战略的增值服务平台。该平台整合多种专业服务能力于一身，为客户提供整个供应链上的增值服务。对于客户来说，江裕B2B平台就是一个价值平台，这个平台就是筹建和不断发展中的“CEMS”电子制造服务平台。

有句谚语说得好：“无三不成事”。“中国制造”、“战略型代理销售”、“售后服务与往返物流”这三个基本价值构思，组成了江裕CEMS，为国际厂商进入中国的“三大跳板”。

跳板利器

一系列著名国际厂商选择江裕制造这个大跳板，为何它能赢得国际厂商的芳心？“低成本、高可靠、快速度”是江裕制造这个大跳板的利器。

低成本，是制造业奉行的普遍真理，但知易行难。确保品质、增值空间，同时做到低成本，是对制造服务企业全方面经验、能力和资源的挑战。

然而，江裕吸引国际合作的招牌，恰在于其能为客户确保成本领先优势。其OEM客户来自日本、美国、欧洲，合作涉及打印机、显示器、投影机、电子白板、信封机等多种商用设备。欧国伦称，成本领先的品质和增值，来源于对上游配套产业链的精确管理和控制。从相对简单的SKD业务，到逐步引入和打造核心配套产业链，江裕形成大CEMS制造服务格局，经历过多年磨砺。进入21世纪，国际产业大分工的格局是制造业向中国转移。感应此趋势，江裕2002年大力发展商用设备制造配套产业链。2003年，江裕二期工业园落成。更大规模、更多能力、更大产能，为“低成本”竞争优势奠定了更强有力的注脚。

此外，立足CEMS模式发展的江裕，正在把低成本概念拓展到制造圈之外的其它客户服务过程之中，由此获得价值增值。

江裕制造服务，强调高可靠。对管理的精益求精，对品质的专注不懈，是江裕可靠性的主要内涵。江裕的品质管理观至少覆盖三个要件：制造体系、人才、增值服务网络。

制造体系方面，每一种商用设备，都有几百乃至上万种零部件，以及几十多则上百工艺的配合。在江裕，每一条生产线都价值上千万元人民币，在这些高度自动化的生产设备上，江裕做了巨大的管理投入。目前，江裕已通过英国标准化协会（BSI）的ISO质量保证体系。

人才方面，公司在国际范围内引进希缺、紧俏人才。在公司内部，江裕提倡所有人真抓实干，施展所长。

服务网络方面，该公司已历经多年营造制造业务体系、代理销售网络。当前，公司正在部署位居供应链末端的售后服务网络。对江裕来说，实现以上三个网络的联合进化和高品质协同，是公司服务可靠性的新范式。未来的江裕增值服务网络，将是一个“三网合一”的大平台，此平台仍归于CEMS统一概念之下。

江裕高可靠性增值网络计划在客户的监督之下发展。目前，已经初步实现了每个增值业务客户可以从任何角度对合作予以督察、评估。对于任何合作方来说，全面质量管理从业务洽谈就已经开始。以营造满意、忠诚的客户关系为主要职能，江裕CEMS增值服务平台的未来战略期望是：做到尽可能完善的“一对一”客户服务管理。

波士顿顾问公司的小乔治.斯托克曾在一篇名为《时间范式》的时基竞争战略论述中说：“时间是企业的秘密武器。在时间反应上享有的优势可以为其它竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。”

在江裕，全员皆知的座右铭是：“Gold for speed!”，速度即黄金。1999年，江裕斥资1000多万元，实施了SAP ERP系统。此工程使江裕制造速度得到了体系化保障。在新的大CEMS战略下，江裕公司上下正在把对速度的理解，从制造业通常最注重的交货速度，扩展到公司制造服务体系中各类资源统筹、服务交付、市场反应的综合速度。

“响应速度并非仅仅是上一个SAP系统就完全可以了，还有整个制造系统的沟通效率和供应链的整合。只有把速度作为整个系统的共同语言、深入到文化根基，并成为一种习惯时，响应速度才真正有了保障。”欧国伦如是说。

为了真正让速度观念深入人心，江裕推行内部客户管理体系。所有的业务单元之间均是一种互动的内部客户关系，是一种完整的产业链合作关系，任何一个业务部门任何一名员工，都将时刻接受内部客户的严格考核。刚性架构、弹性机制的制度，保障了观念的贯彻。而执行这套系统的中坚力量，是包括各部门总监在内的一批管理人员。这些管理人员大部分有着国际公司的工作背景或海外工作经验，江裕把大量的资本投入到决定品质和速度的关键的人身上。

显然，今天江裕倡导的速度观念，已经不再是自然竞争中的线性反应速度，而是战略竞争中的多维协同变革速度。