江裕CEMS发展演进图

编者注：是走单纯的“世界工厂”式的低附加值发展道路，还是整合产业链、优化产业结构，同时在研发、制造、物流、营销、服务等进行全方位的整合，提高国际竞争实力，发展真正的“产业基地”？光机电产品制造服务商江裕集团进行了自己独特的探索，并率先提出了引发业内思考的CEMS模式。

没有战略的企业无法生存和发展。在战略趋同的竞争环境中，超越一般性战略，在变化的环境中不断进行适应性变革，是众多领先公司的生存之道。“活跃在变革的边缘地带，是公司获得高科技市场竞争优势的关键保障”，江裕集团总裁欧国伦如是说。

江裕集团，1996年开始涉足IT制造业，主营SKD业务（Semi Knock Down，半散装件业务），通过数年的成长、企业转型和再造工程，江裕公司开创了一条较国际EMS厂商更适合中国的CEMS之路（China/ Channel / Complete Electronics Manufacturing Service）,即“中国化EMS＋战略销售代理的EMS＋售后服务和往返物流的EMS＝CEMS”。

江裕的“三大跳板”

在产业迁徙的全球背景下，将IT产品制造转移到中国等低成本国家成为很多国际厂商的必然选择。但在考虑合作伙伴之时，面对中国庞大的市场，除了提供低成本的制造，相关的营销与服务网络的建设等增值服务能力，正在成为决定合作长久与否的关键因素。

对经营模式的不断探索和提升，这一直是江裕集团打造国际化企业的信心来源，也是它成功赢得诸多合作伙伴的关键。对这家立足中国庞大内需市场，放眼全球的企业来讲，如果要对其优势进行总结，这可以归结为它向国际厂商的中国化提供的三大跳板：中国制造、战略型代理销售以及售后服务与往返物流。

二期厂房及其部分设备

第一跳板：中国制造

江裕的“第一战略”业务是国际IT品牌设备的中国制造。

1996年，江裕就开始在素有“侨乡”之称的广东新会建厂，代工CKD／SKD(小件组装/大件组装)国际品牌打印设备。当时由于低价的走私货充斥了整个市场，导致很多制造工厂纷纷歇业甚至关门。很多朋友和专家都给江裕提出忠告：制造，不能上，因为本土制造的整机根本打不过走私货。但江裕当时认为从长远看，本土化制造是大势所趋，国家一定会采取强制措施保护本土制造业的发展。因此，江裕坚定地将生产系统挺了下来。1998年，国家大力整顿走私，江裕产品的成本优势迅速得到释放，本土化制造的打印设备占领了市场的控制权。可以说，1996年下决心进入制造业，是成为提升江裕综合竞争力，构筑CEMS模式的最关键一步。

1998年，江裕又提出了“大制造”的概念。当时由于亚洲金融危机对东南亚经济造成严重影响，而国内的投资也一度出现不景气，在这种低迷的背景下，江裕却做出了加大投资扩大制造规模和提高加工深度的决策，这使其用相对低廉的投入获得了宝贵的土地、厂房和设备，用最小的成本获得了最优质的资源。1999年，江裕从新加坡购进SMT线路板表面贴装线装配到新建成的江裕科技工业园，它解决了制造业中最为核心的一环：电路板的加工。江裕科技园一期先后投入2亿多元人民币，一个包括表面贴装（SMT）、PCB板组装（PCBA）、整机装配生产线在内的制造基地初具规模，年生产能力提升到整机70万台。

进入21世纪以来，国际上制造业向中国转移，此时江裕工业园紧邻的新会天马港已被批准为国家一类港口，可直通海外，江裕科技园已拥有低成本的物流优势。江裕集团也面临着新的发展机遇，需要应对全球和本地环境，做出更长远的规划。

经过反复论证，2002年，江裕科技工业园二期开始动工，与一期不同的是，科技园二期已经开始大规模地引进上游部品产业链，像制造业非常关键的模具、注塑、冲压、轴类加工都列入了科技园的二期规划并且逐步实施，制造的配套能力得到系统的提高。“构筑光机电工业配套链，打造行业国际竞争优势”是二期科技工业园建设的战略目标。谈及此次的规划，欧总称，就是要用“积累了多年的制造资源和深厚的制造技术、国际一流的制造管理能力，在继续做好打印、显示设备等的基础上，为未来与国际伙伴发展光机电产品做好制造上的准备。”

以IT制造作为公司的第一战略业务，在谈及为何如此选择时，欧国伦表示：“IT制造的转移和外包，是目前一个特殊但却必然的国际产业大趋势。中国制造的趋势，由国际经济战略、全球产业竞争环境这一对因素共同决定。江裕CEMS的选择，首先是依托中国庞大的内需市场同时也是对国际产经环境的实时洞悉、谨慎预测和适应性调整。”

在总结江裕对国际企业管理发展趋势的一般性理解及公司核心价值时，欧国伦称：“当前，开放的网络协同经营模式，正在成为企业塑造新规模优势的共识。江裕的外选宣口号是：您在中国的电子信息产品制造伙伴”。言下之意就是，江裕会把与国际化公司开展协同制造作为长期战略性选择。

第二个跳板：战略型代理销售

作为光机电产品服务商，江裕CEMS又不仅仅是单纯的产品制造商，它还可以为国际厂商提供快速的代理销售服务，为国际厂商中国化走好战略营销这一步关键“棋子”。

在1986年，Brother打印机登陆中国市场但难破僵局。随后1年中，江裕使其月销量从100～500台猛增到4000～5000台，历经5年，Brother成为当时中国打印机市场第一品牌。此后，江裕还相继成为EPSON、Citizen等著名公司的中国总代理。

在“以客户为中心”的市场时代，江裕的观点是：成功的公司要具备健全而敏锐的供应链反馈机制。在不具备核心技术优势的情况下，中国制造业者一定要超越产业局限，维护和发挥建设性客户关系的作用，并尽可能了解新的销售与服务机会，各类客户的需求，以及通过何种服务努力分别予以满足等一系列市场问题。

“拥有广阔的渠道，与渠道伙伴寻找共同发展的合作空间，一起思考如何为客户增值，再加上公司坚实的制造业基础及丰富的国际产品触觉，江裕已连续多年与渠道伙伴紧密互助，销售最为全面的打印机系列和显示设备等产品。”江裕市场总监鞠壮岩如是说。

第三跳板：服务与往返物流

随着电子信息产品在国内的普及应用，一方面，厂商为用户提供及时、体贴到位的售后服务，需要高昂的服务网络建设成本和维修技术人员的培训成本；另一方面，电子信息产品更新换代快，维修备件的更新速度经常跟不上，很容易“过时”，造成隐性浪费。建立完备的售后服务体系对厂商显得尤为重要。但是对于产品线单一的中小企业和刚刚进入中国市场的外资企业来说，这么大的投入多多少少会存在一定的风险，最经济、最可靠、最快速的方法就是将服务外包。

欧国伦给记者算了这样一笔帐：在目前厂商的售后服务成本中，60%的为往返物流成本。由于电子信息产品在技术原理和结构上具有一定的重合性， 配件和零部件的标准化，使得50%的维修问题都是雷同的，甚至有些时候更换成本可能远远低于直接维修成本，这时往返物流的成本竞争优势就凸显出来。

凭借在中国本土18年的电子信息产品代理营销经历，江裕服务体系已渐趋成熟：1999年江裕建成覆盖全国的售后服务网，近200多家授权服务中心分布在国内大中城市。2002年，在基于庞大完善的服务网点基础上，江裕又建成了覆盖全国的物流服务平台。欧国伦向记者介绍说，目前，以往返物流服务为核心支撑业务的售后服务体系已成为其销售代理的EPSON、CITIZEN等国际合作伙伴的竞争优势之一。

目前，江裕基于往返物流的售后服务体系可以及时为遍布全国的大中城市的维修中心提供产品维修需要的零部件，经验丰富的维修工程师能以非常小的成本，高效率地为合作厂商提供准确的售后服务，有效降低了合作伙伴的综合运营成本，提高市场客服效率和满意度。此外，出于减轻环境污染的考虑，江裕的售后服务还将包括直接帮助厂商担负起耗材与旧品的回收工作。

“中国制造”、“战略性代理销售”、“售后服务与往返物流”这三个基本价值构思，组成了江裕CEMS，为国际厂商进入中国的“三大跳板”。是走单纯的“世界工厂”式的低附加值发展道路，还是整合产业链、优化产业结构，同时在研发、制造、物流、营销、服务等进行全方位的整合，提高国际竞争实力，发展真正的“产业基地”？江裕显然已经做出了自己的选择。

低成本、高可靠与快速度

江裕的OEM客户来自日本、美国和欧洲等地，合作涉及打印机、显示器、投影机、电子白板、信封机等多种商用设备。江裕制造是如何赢得国际厂商的芳心的？在欧国伦眼里，“低成本、高可靠、快速度”是必不可少的利器。

低成本是制造业奉行的普遍真理，但知易行难。确保品质与增值空间，同时做到低成本，是对制造服务企业全方面的挑战。

然而，江裕吸引国际合作的招牌，恰在于其能为客户确保成本领先优势。欧国伦称，成本领先的品质和增值，来源于对上游配套产业链的精确管理和控制。

从相对简单的SKD业务，到逐步引入和打造核心配套产业链，江裕形成大CEMS制造服务格局，经历过多年磨砺。2002年，江裕大力发展光机电设备制造配套产业链。2003年，江裕二期工业园落成。更大规模、更多能力、更大产能，为“低成本”竞争优势奠定了更强有力的注脚。此外，由于立足CEMS模式发展，江裕正在把低成本概念拓展到制造圈之外的其他客户服务过程之中，并由此获得关键增值。

江裕制造服务强调高可靠。对管理的精益求精，对品质的专注不懈，是江裕可靠性的主要内涵。江裕的品质管理观至少覆盖三个要件：制造体系、人才、增值服务网络。

制造体系方面，每一种商用设备，都有几百乃至上万种零部件，以及几十多则上百工艺的配合。在江裕，每一条生产线都价值上千万元人民币，在这些高度自动化的生产设备上，江裕做了巨大的管理投入。目前，江裕已通过英国标准化协会（BSI）的ISO质量保证体系和DNV颁发的ISO14001国际环境管理体系认证。

服务网络方面，江裕已历经多年营造制造业务体系、代理销售网络和居供应链末端的售后服务网络。对欧国伦来说，实现以上三个网络的联合进化和高品质协同，是公司服务可靠性的新范式。

江裕高可靠性增值网络计划在客户的监督之下发展。目前，已经初步实现了每个增值业务客户可以从任何角度对合作予以督察、评估。对于任何合作方来说，全面质量管理从业务洽谈就已经开始。对于江裕CEMS增值服务平台，欧国伦的未来战略期望是：尽可能做到“一对一”客户服务管理。

在江裕，有一条全员皆知的座右铭是：“Gold for speed!”，速度即黄金。1999年，江裕斥资1000多万元，实施了SAP ERP系统。此工程使江裕制造速度得到了体系化保障。在新的大CEMS战略下，江裕公司上下正在把对速度的理解，从制造业通常最注重的交货速度，扩展到公司制造服务体系中各类资源统筹、服务交付、市场反应的综合速度。

“响应速度并非仅仅是上一个SAP系统就完全可以了，还有整个制造系统的沟通效率和供应链的整合。只有把速度作为整个系统的共同语言、深入到文化根基，并成为一种习惯时，响应速度才真正有了保障。”欧国伦如是说。

为了真正让速度观念深入人心，江裕推行内部客户管理体系。所有的业务单元之间均是一种互动的内部客户关系，是一种完整的产业链合作关系，任何一个业务部门任何一名员工，都将时刻接受内部客户的严格考核。刚性架构、弹性机制的制度，保障了观念的贯彻。而执行这套系统的中坚力量，是包括各部门总监在内的一批管理人员。这些管理人员大部分有着国际公司的工作背景或海外工作经验，江裕把大量的资本投入到决定品质和速度的关键的人身上。

显然，今天江裕倡导的速度观念，已经不再是自然竞争中的线性反应速度，而是战略竞争中的多维协同变革速度。

榕树效应

欧国伦认为，围绕“IT制造”核心业务，纵向顺延价值链各环节，横向拓展范围广泛、价值卓著的商务运筹及协同能力，是公司铺展策略蓝图自然而然的统一思路。而这个思路则需要建立一个战略——逐步创建基于制造业ERP系统的B2B电子商务体系。欧国伦表示，此B2B体系的本质，就是一个能反映江裕客户关系战略的增值服务平台。该平台整合多种专业服务能力于一身，为客户提供整个供应链上的增值服务。对于客户来说，江裕B2B平台就是一个价值平台，这个平台就是筹建和不断发展中的“CEMS”电子制造服务平台。

该服务平台的应用，要在两个方面帮助江裕赢得一场发生在未来某时刻的生存之战。首先，它可以大幅度地提高供应链各环节的交易效率，降低交易所需的沟通成本，特别是其中的机会成本和时间成本；其次，还要能帮助公司降低交易后续合作中的过程成本。

欧国伦称，江裕“构筑光机电工业配套链”，在整个产业市场供应链上营造“垂直整合、横向联动”的制造服务竞争力，打造行业国际竞争优势，吸引国内外优秀企业合作参与，形成了良好的“榕树效应”。同时，提高制造深度和技术含量，形成具有技术创新能力和面向市场需求的产业群。

身为CEMS模式的开创者和引领者，区域经济中的活跃者，江裕在欧国伦倡导的整合大行动中，正在完成企业内部、商业生态系统、区域社会经济三个层面逐一整合，这种整合或许也在帮助IT业内人士认识目前发展的大格局。